工数の意味

まず「工数」をわかりやすく言うと「作業時間」に近い概念と言えます。主にシステム開発や製造の現場にて使われる用語と言えましょう。

また「工数管理」というのは、「プロジェクトごとや事業ごとの作業時間の管理」と考えることができます。

例えばある会社で、2つのプロジェクトを担当している人がいるとします。おそらく毎日忙しく働いているため、それぞれのプロジェクトに何時間使っているかあまり気にしていないのではないでしょうか。2つのプロジェクトの投下時間比率が1:1なのか、それとも1:2なのかではそれぞれのプロジェクトのコストが大きく違ってきます。

各プロジェクトの投下時間比率によってプロジェクトのコスト(製造原価)が大きく違ってくるにも関わらず、多くの企業においては、リソースマネジメントが疎かになっています。

工数の位置づけの重み

人に関わるコスト、人件費というのは、企業のあらゆるリソースの中で、非常に高価かつ重要なものです。

年収500万円の従業員の場合、月収ベースで40万円、各種保険、福利厚生コスト、家賃などの販管費を織り込むと、月間コストとして従業員一人あたり100万円ぐらいにもなってしまうわけです。営業日は月間に20日程度しかないわけですから、1日あたり5万円にもなります。1日の勤務時間を8時間とすると、なんと1時間あたり6,000円という、非常に大きな単価であることがわかります。

このように高価なリソースですから、例えば2,000円のコスト削減のために1時間かかっていては、完全に赤字となるわけです。1時間のコストは、一回の飲み代を軽く超える計算になります。それほど高価なリソースであるわけです。

この知識社会の中で、人のアウトプットの最大化こそが、最も経営のためにインパクトが大きいと言えましょう。

結論

そのような高価かつ重要な人的リソースの活動を管理し生産性を高めることは、企業経営者や事業マネージャだけでなく、従業員一人一人が強く意識しなければなりません。

私は、取引していた会社の経営が著しく悪化した、という経験が数回ある。

それらの会社に共通していたことのうちの一つは、あまりにもずさんな資金管理だったと思う。

社長にもかかわらず、3ヶ月先の現金残高の予想すら把握していない、把握できていたのは今月と来月の売上くらい。

今月と来月が黒字だったとしても、3ヶ月後や6ヶ月後も黒字である保証はどこにもない。

とにかく目の前の数字しか把握していなかったために、仕事が減った瞬間に息つく間もなく資金ショートしたという状況であった。

経営者としての能力に問題があったと言ってしまえばそれまでだが、そもそも経営者にはじめから全ての能力が備わっているわけでもなければ、また必要な能力を取得しなければいけないわけでもないと私は思う。

要は、そういった状況を回避できるオペレーションを実行していなかったことが問題だと思う。

多くの経営者は、本業を成長させることに集中したいと思っているのではないかと思う。もちろん私もそう思っている。

会社の状況は刻一刻と変わるので、苦しいときもあれば順調なときもある。苦しいときには本業に集中できないこともあるだろう。しかし、資金管理に限らず、経営者がリソースを投下していては本業の成長の妨げになる業務が少なくない。

経営者の仕事は多岐に渡っているが、多くの経営者は自身の業務の全てを自分しかできないと勘違いしていないだろうか。自分の業務を見直し、業務フローの確立を推進していくと、実はほとんどの業務がマニュアル化できるのではないかと思う。

この「経営のマニュアル化」こそが会社を強くする大きな要素である。

• 第1回 プロジェクト管理は難しいか？
• 第2回 経営のマニュアル化
• 第3回 経営の可視化
• 第4回 無料と有料の違い

工数の意味

まず「工数」をわかりやすく言うと「作業時間」に近い概念と言えます。主にシステム開発や製造の現場にて使われる用語と言えましょう。

また「工数管理」というのは、「プロジェクトごとや事業ごとの作業時間の管理」と考えることができます。

たとえばA社の従業員であるBさんが、3つのプロジェクトに関わっているとします。Bさんは毎日忙しく働いていますが、それぞれのプロジェクトに何時間使っているかあまり気にしていないのではないでしょうか。3つのプロジェクトの投下時間比率が1:1:1なのか、それとも1:2:3なのかではプロジェクトのコストが大きく違ってきます。

そのような工数、つまりコストを、現在、どの程度管理をしているでしょうか。

工数の位置づけの重み

人に関わるコスト、人件費というのは、企業のあらゆるリソースの中で、非常に高価かつ重要なものです。

年収500万円の社員さんの場合、月収ベースで40万円、各種保険、福利厚生コスト、家賃などの販管費を織り込むと、月間コストとして社員一人あたり100万円ぐらいにもなってしまうわけです。月間に20日しかないわけですから、1日あたり5万円。1時間あたり6000円にもあたるわけです。2000円の支出を削るために30分時間を使っているようでは、赤字となるわけです。月に飲み会を一回減少させることと、月に30分多く働いてもらうことは、同じだけのインパクトがあるわけです。それほど高価なリソースであるわけです。

この知識社会の中で、人のアウトプットの最大化がもっとも経営のためにインパクトが大きいと言えましょう。

結論

そのような高価かつ重要な人の活動を管理することは、企業経営の中で、事業マネージャとして、もっとも重要と言えましょう。

私は、取引していた会社の経営が著しく悪化した、という経験が数回ある。

それらの会社に共通していたことのうちの一つは、あまりにもずさんな資金管理だったと思う。

社長にもかかわらず、3ヶ月先の現金残高の予想すら把握していない、把握できていたのは今月と来月の売上くらい。

今月と来月が黒字だったとしても、3ヶ月後や6ヶ月後も黒字である保証はどこにもない。

とにかく目の前の数字しか把握していなかったために、仕事が減った瞬間に息つく間もなく資金ショートしたという状況であった。

経営者としての能力に問題があったと言ってしまえばそれまでだが、そもそも経営者にはじめから全ての能力が備わっているわけでもなければ、また必要な能力を取得しなければいけないわけでもないと私は思う。

要は、そういった状況を回避できるオペレーションを実行していなかったことが問題だと思う。

多くの経営者は、本業を成長させることに集中したいと思っているのではないかと思う。もちろん私もそう思っている。

会社の状況は刻一刻と変わるので、苦しいときもあれば順調なときもある。苦しいときには本業に集中できないこともあるだろう。しかし、資金管理に限らず、経営者がリソースを投下していては本業の成長の妨げになる業務が少なくない。

経営者の仕事は多岐に渡っているが、多くの経営者は自身の業務の全てを自分しかできないと勘違いしていないだろうか。自分の業務を見直し、業務フローの確立を推進していくと、実はほとんどの業務がマニュアル化できるのではないかと思う。

この「経営のマニュアル化」こそが会社を強くする大きな要素である。

• 第1回 プロジェクト管理は難しいか？
• 第2回 経営のマニュアル化
• 第3回 経営の可視化
• 第4回 無料と有料の違い